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台企頻爆兄弟鬩牆,這家百年老店為何能交棒五代

羽毛大王 無痛交接劇本解密

陳焜耀跟陳彥誠對這對父子檔,是除了超馬選手林義傑、陳彥博之外,唯二完成「四大極地馬拉松」賽事的台灣人。

 

陳焜耀跟陳彥誠對這對父子檔,是除了超馬選手林義傑、陳彥博之外,唯二完成「四大極地馬拉松」賽事的台灣人。(攝影者.駱裕隆)

整理者:蔡茹涵

 

從食品大廠泰山到近期的葡萄王兄弟鬩牆案,都讓企業與股市投資人遭受損失。家族接班,是台灣商業界現正遭遇的挑戰。棒子交得早,怕第二代沒有足夠能力接,但交得晚,因倉卒所造成的後遺症更大。

我們因此好奇,一個百年家族企業,在經歷五代接班後,所萃取最珍貴的經驗是什麼?

走進創立自一九○八年(清光緒三十四年)的合隆毛廠,拜訪陳焜耀跟陳彥誠父子前,我們對這對父子檔更深刻的印象是:他們兩位是除了超馬選手林義傑、陳彥博之外,唯二完成「四大極地馬拉松」賽事的台灣人。

小檔案_陳焜耀

第四代
出生:1954年
學歷:西雅圖城市大學企管碩士、政大企業家班第10屆
經歷:36歲接任合隆董事長
現職:合隆毛廠總裁

 

小檔案_陳彥誠

第五代
出生:1981年
學歷:紐西蘭坎特伯里大學管理科學與日文學士、政大企業家班第28屆
經歷:35歲接任合隆董事長
現職:合隆毛廠董事長

 

面對現實吧!
接班,沒有所謂「準備好」的時候

明明仍精力充沛,二○一五年底,當時六十歲的陳焜耀卻把這家年營收五十億元、全球布局最廣的羽毛公司,交給三十五歲的兒子陳彥誠。此舉不僅令外界摸不著頭緒,就連陳彥誠也忍不住在交接典禮前半小時再次確認:「爸,你是玩真的還是玩假的?」

「三年前,陳董就說過自己要在六十歲那年退休。當時沒人相信,認為他怎麼可能說放就放?」台灣區羽毛輸出業同業公會理事長張詔凱回憶。尤其陳焜耀自己是苦過來的,他在病榻前臨危受命接班。父親病逝後,兄弟們便紛紛退股求現,他連續四年以工廠為家、天天吃安眠藥入睡,才撐起無人看好的合隆,奠定今日局面。

有意思的是,正是之前的經歷,讓陳焜耀體悟:交班要趁早。政治大學講座教授司徒達賢也透露,早在九年前,陳焜耀就將年僅二十七歲的陳彥誠送入平均年齡四十歲的企業家班,預先布局。由於父子都是全球到處跑的「空中飛人」,在接班滿一週年之際,《商業周刊》以同樣的問題,分頭詢問兩人,竟意外看見一位父親心中的「隱形交棒劇本」,還有兩人之間富含興味的進退智慧。以下是濃縮摘要。

《商業周刊》問(以下簡稱問):可否分享在二○一五年底交接班的過程,當時有明確的規畫嗎?

陳彥誠答(以下簡稱子):就我看來,接班這件事沒有做什麼規畫。我當年八月多突然收到一封e-mail,上面寫「10/9 董事長接班」,收件人就是公司裡所有主要幹部。我當下心想:你也沒問過我啊!回信就只打了四個問號。結果那封信他也沒回,大家就開始準備交接活動了。我是被知會的。

接班不用教!
讓他出去闖,累積失敗經驗最好

陳焜耀答(以下簡稱父):其實我一直在思考,到底什麼時候要交班。很多企業交班都是上一代病危了,在病床前不得不交,我自己接任董事長時也是,反而沒什麼歷練的機會。另外,父親看兒子,就是永遠都不放心,與其這樣,倒不如趁著我現在還不老的時候提早做,可以從旁協助,給他長一點的養成期。

真要講一個轉折點,應該是我們第一次去撒哈拉沙漠跑超馬的時候,因為帶錯鞋子,才第一天就鞋底進沙,弄得滿腳水泡。當時彥誠跑去找了膠帶回來,把我們鞋子層層纏起來,我心想:「這麼不透氣,穿上去不是更慘?」沒想到這個方法居然奏效,沙子全都被膠帶黏住了。那是我第一次覺得,小孩子長大了,他有他的智慧,也許跑法和我不一樣,但最終都會抵達終點。

不過,我一開始也不覺得這交班有多偉大,是後來請了全國商總理事長賴正鎰來演講,他一碰面就稱讚我有膽識,又補上一句:「你怎麼捨得?」我才發現,原來外界的看法是這樣。

問:每家企業都有自己培養接班人的策略,合隆的做法是?

子:家裡有小孩能接班的好處,就是你可以亂用他,離職機率相對低(大笑)。

我進公司的第二年下半(二十五歲),爸爸突然說黑龍江要設一個新廠,我就自己到杜爾伯特蒙古族自治縣,一個去之前完全沒聽過的地方,開始跑文件、交際應酬、蓋工廠。進公司五年後,合隆最主要的日本客戶倒了,我又被調去日本開分公司,尋找新商業模式,再慢慢做到歐洲線、韓國線和美國線。

這些修煉的內容差不多,就是進入一個陌生的環境,快速學習、快速成長,像是一堂很貴的management course(管理課),必須質疑很多事情,遇到問題就自己去找方法。

父:我看了那麼多幹部,坦白跟你講一件事:「越高階幹部的小孩,通常越不會成長。」小孩你越不保護,越不要去干涉,他自己就會走出一條路來。所以,我的做法就是早點讓他出去闖,丟出去之後,人就會長大了。

問:歷程中,你不擔心會失敗?

子:我到現在還是會擔心會不會出包啊。但擔心沒有幫助,反而應該去審慎的規畫,怎樣不要出包。

父:沒有想過,覺得他就算失敗也會學到東西。

丟過去之後,他就會成長了。我還記得他剛出社會的時候,頭幾次看到我跟那些官員在拚酒,結束後他就會哭,跟我說爸你不要這樣喝,太傷身體了。但那時候人家在招商,如果不把你灌醉,他們就是覺得不夠盡興,官場文化就是這樣。要等到他自己進去,才會知道為什麼我得這麼做,到時候他自己也得這樣喝。時間久了,你就會知道怎麼樣不喝酒也能做事,或是喝到醉也不至於失態。

不怕強人老爸管太多
「若連決定權都沒有,也不須接班了」

問:正式接班後,難免有權力空間模糊的灰色時期,發生過衝突嗎?

子:我們十月接班,隔年一月就有個每年都會去的歐洲羽絨展。以前,爸爸習慣帶一大票人去,我接班後直接把人數砍掉一半,堅持只帶能在旅途中創造效能的人。

當時,爸爸跑來問我:「你覺得我有沒有權力決定這件事情?」我的答案是:「你有權力建議這件事情。」後來,他又多問一次,我的答案還是不變,最後就照我說的做了。

這件事情背後的意義,不在於尊不尊重長輩,而是如果我連決定的權力都沒有,那也不需要接班了。我相信他難免有情緒,但進與退之間,需要相互理解。

父:衝突是天天都有,我覺得他這麼做很正常,因為資源有限,就看掌握在誰的手裡。過去是我在掌握,我認為該趕快培養一批新人出國受訓;但現在換他當家,他認為錢要花在刀口上,那就尊重他。

我有很認真在調整(灰色地帶)這件事情,因為我自己受過傷。我年輕剛接班的時候,父親剛過世,我一手帶出來的部屬幫我介紹給日本客戶,用的稱呼居然是「這是年輕的社長(日語)。」哪有這種事?社長就是社長,做得好或壞那是另一回事,但名分都要正啊!

現在出門在外,我一定稱呼彥誠董事長,員工來找我討論事情,我也會反問:「和董事長報告過了沒有?」所有人都要知道,董事長只有一個。

問:目前為止,雙方的經營策略和目標都一樣嗎?

子:我跟爸爸很不一樣。他是比較強人領導型的熱血男兒,非常有領袖魅力,但也會發生一個相對狀況,就是不被強人關心的環節,就會失去活力。這就像跑馬拉松,一塊太少運動到的肌肉,會慢慢萎縮成贅肉,進而拖累你的速度,公司裡的部門也是一樣。

比起他(爸爸)專注在做羽絨,我這一年反而對公司的組織結構做調整,有點像在整理秩序。如現在有六種報表,分別存在的意義是什麼?倉庫裡居然還有存放了十九年的庫存,為什麼不在銷售季把它們低價清掉?

做這些事情不是我太專制,而是我不能讓這些老東西拖著合隆繼續往下走。財務數字不好看是一定的,意見相左也要往下做。不然要開除我嗎(笑)?

父:策略不同是一定的,如果我們做法都一樣,那我就不用交班了啊!當然也會有劇烈爭執,目前都是由他先hold the fire(停火),稍微停頓一下。他一停,我就會跟著忍耐,跟他說即便我反對,你還是可以放手去做。畢竟,這個董事長不是你搶著要當的,而是我要你接的,我也該負一點責任吧。

不怕年輕兒子走錯路
「讓人感覺不出你在幫他,才叫高人」

問:如果要給即將交接班的人建議,那會是什麼?

子:如果你是接班的人,除了給予交班者充分尊重,更必須學習堅定你的立場。否則,這是一場微妙的power game(權力遊戲),灰色地帶太多,員工不知道要聽誰的,做起事來會更綁手綁腳。

父:如果你要交班,不要認為有人可以交付了,就完全放手不管。因為接班者犯了錯,最後還是算你的錯啊!

我現在反而要關心他下面的幹部,因為有些事情他覺得重要,但下面的幹部還覺得不重要。這時候,不應該傻傻的讓董事長一直去做事,應該要叫幹部去做事,讓他們慢慢了解董事長想做的事情。

(記者問: 那你會忍到什麼時候才出手?)什麼叫作高人?就是人家感覺不出來你在幫他,這樣才叫高人。所以啊,不要出手,在旁邊默默看,低調幫忙就好了。

收酒瓶起家的古物商,變亞洲羽毛龍頭

合隆成立於一九○八年(一百零九年前)

第一代從收羽毛、酒瓶與鋼鐵的資源回收古物商起家
第三代陳雲溪設立羽毛加工廠
第四代陳焜耀布局全球,進軍日美市場,Burberry、Coach都是客戶,躍居亞洲羽毛一哥,二○一六年營收約五十億元
第五代交由陳彥誠執掌,創立自有品牌「合隆羽藏」

整理:蔡茹涵

全文網址: 商周雜誌 http://magazine.businessweekly.com.tw/Article_mag_page.aspx?id=63536&p=1

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